Najbogatiji čovjek Turske i iskustvo porodičnog sticanja milijardi

Murat Ulker (63) je najbogatiji čovek Turske. Milijarder, izuzetan primer ponosnog naslednika Ulker imperije (Yildiz kompanija) i svog oca Sabrija Ulkera cijenjenog industrijalca, pionira proizvodnje slatkiša u Turskoj.

Prije dvije godine Murat Ulker se povukao sa mjesta generalnog direktora kompanije, najvećeg porodičnog biznisa Turske. Njegovo ime se uz veliki ugled pominje kao uzor kako se vodi i širi porodičan posao.

Prije šest godina, pod Muratovim vođstvom, dogovoreno je formiranje globalnog biznisa Pladis. Pladis je britanska “slatkišarska” kompanija u čijem su sastavu Ulker, United Biscuits, Godiva i DeMet’s Candy Company sa sjedištem u Londonu.

Pladis danas ima 34 fabrike u 13 zemalja. Slatkiši, grickalice, supe, kečapi i drugi prehrambeni proizvodi ovih fabrika mogu se nabaviti u 120 zemalja svijeta, dostupni su nekoliko milijardi njihovih stanovnika. I sve je to počelo od proizvodnje dječjeg keksa 1944. u okviru Ulker male fabrike sa šest zaposlenih. “Tata, donesi mi večeras keks” poznat je slogan Sabrija Ulkera, osnivača male konditorije i Muratovog oca, koji je do svoje smrti 2012. tvrdio da je marketing ključ biznisa, piše Bonitet.

Najbogatiji čovjek Turske o porodici

Iako se povukao sa čelne pozicije kompanije, Murat Ulker je u bordu direktora, veoma aktivan u svim poslovnim odlukama. Na mjestu generalnog diretora zamijenio ga je bratanac Ali Ulker (54) koji je inače dobio ime po nesrećno preminulom prvom sinu Sabrija Ulkera, Muratovom starijem bratu.

Sve ukazuje da Ulker porodica i njihov sada gigantski biznis neće odustati od porodičnih veza na odgovornim pozicijama. Kao uzora nasljednika koji preuzima firmu od svog oca, Murata često i poslovni ljudi i mediji pitaju za iskustva i razmišljanja o porodičnom biznisu. Šta je ključno za opstanak, kako jedan takav biznis može da napreduje i po čemu se razlikuje od ostalih?, često su postavljanja pitanja Muratu Ulkeru.

U jednom od televizijskih gostovanja Murat je rekao:

– Početkom 2000-ih pročitao sam dvije knjige iz kojih sam sve naučio o porodičnom biznisu. Jedna je Porodičan biznis (2004) i druga Porodičan biznis kao paradoks (2010). Od tada nisam naišao na bolji sadržaj. Ove su me knjige naučile u čemu je razlika između porodičnih i ostalih kompanija i šta je to što porodičan biznis čini uspješnim.

Utopija

Ne samo zato jer je ključna karika jednog porodičnog posla kakav je Ulker, Murat potvrđuje činjenicu da 85% svih svjetskih kompanija vode članovi jedne porodice. A što se Turske tiče, statistika je još ubjedljivija – 95% svih firmi su porodične.

Murat je očigledno vaspitan u tradicionalnom duhu na šta je nadograđeno odlično obrazovanje sa istanbulskog univerziteta (Bosforski) iz oblasti poslovne administracije. Nikada nije prestajao da se obrazuje prvenstveno u tehnološkim granama o proizvodnji hrane (American Institute od Baking, Continetal Baking Company).

– Veoma važno u porodičnom biznisu je glavni fokus porodice, a to su harmonija i sklad. Neprestano se na tome mora raditi. Svaki član mora da ima jasno postavljenu ulogu, granice se moraju precizno postaviti kao i hijerarhija u mendžmentu. Ovo zvuči kao utopija, znam, jer članovi porodice koja je u poslu moraju da imaju kvalitete, broj potomaka i članova i zaradu koja će zadovoljiti svakoga. To je zaista rijetko! – rekao je Murat Ulker u intervjuu za Halalop.

Kako do porodičnog uspjeha?

Jasna vizija i dugoročni ciljevi jedini mogu da dovedu do dugog života porodičnog posla koji je moguć samo ako su članovi porodice zadovoljni finansijski i u svakom drugom smislu. Emocije su ovde ključan pojam koji može da bude i kamen spoticanja.

– Porodice moraju da osjećaju jaku povezanost sa kompanijom. Moraju da misle: “Ovo predstavlja ličnu žrtvu mog dede ili pradede za nas, njihove nasljednike, da mi imamo danas bolji život”. Kada nema ovakve emotivne veze, nasljednici će se lakše odlučivati da prodaju svoje dionice – dodao je u istom intervjuu Murat Ulker.

Da bi posao u okviru jedne porodice živio godinama i više generacija, oni koji sada odlučuju moraju da predvide šta će se desiti sa generacijom koja dolazi:

– Neplanirana tranzicija je previše riskantna. Od izuzetne je važnosti da se unaprijed pripremi i uskladi plan kako će generacija koja dolazi preuzeti posao. To sve mora biti jasno i precizno predstavljeno – istakao je Murat Ulker, nasljednik osnivača Ulker, Yildiz kompanije, nekoliko godina unazad najbogatiji čovek Turske.

Primjer kako može

Veoma zanimljivo i korisno za sve koji su u porodičnom biznisu je model koji je porodica Ulker primijenila kako bi podijelila i obaveze i vlasništvo nad firmom, a da posao napreduje. Murat Uler je napisao:

– Moja porodica je prošla kroz proces razdvajanja i to ovako:

U firmu Ulker su bili uključeni moj otac Sabri, ja njegov sin, njegov zet i moj stric Asim i njegova dva sina. Bilo je, dakle, šest šefova za jedan biznis. Bili smo u situaciji da smo svi bili šefovi i morali smo da se bavimo takvim vještačkim problemima kao što je upravljanje jedni drugima.

Stric i otac su rekli: “Hajde da razdvojimo posao i sačuvamo naše srodstvo”. Svi smo ispoštovali ovu odluku. Proces se ovako odvijao:

Ni otac ni stric nisu ostavili nasljedstvo posle smrti. Djeci su podijelili vlasništvo dok su bili živi. Posmatrali su nas i gledali šta i koliko mogu njihova djeca.

Otac me je pitao kako to sve da uradimo pošto je svoju imovinu prepisao na nas. Rekao je:

– Vi ste dva brata i sestra, a po našoj vjeri brat dobija dva dijela, a djevojčica jedan. Kako ćemo to da riješimo?

Rekao sam da uz ovoliko dobara nema potrebe za tako nečim. Predložio sam da sve podijelimo na jednake djelove. Nije bio siguran u to, ali ja jesam. Rekao sam mu da je moj jedini zahtjev da moj udio bude malo veći kako bih ja održao svoju riječ. I, tako smo i uradili. I tako radimo do danas.

– Da li ova situacija odgovara svima? Da li je posao obavljen kako treba? Ne znam. Ali, posao nismo oštetili i tako nastavljamo – ispričao je Murat Ulker nekoliko godina unazad najbogatiji čovek Turske, član porodice Ulker.

Foto: By Osmanerken – Own work, CC BY-SA 4.0, Wikipedia