Sve poslovne strategije spadaju u ove 4 kategorije

Problem sa strateškim okvirima je u tome što, iako vam mogu pomoći da odredite je li data prilika privlačna ili je vjerovatno da će određena strategija funkcionisati, oni vam generalno ne pomažu u zadatku identifikovanja mogućnosti ili izrade strategije u prvom mjestu. Kako je to rekao legendarni stručnjak za strategiju Gary Hamel: “Mala prljava tajna strategije je da ona nema nikakvu teoriju kreiranja strategije.”

Kako bi se popunila praznina, ovaj članak uvodi kategorizaciju potencijalnih strategija, zasnovanu na dubinskoj analizi literature o strategiji/kreativnosti. U suštini, sve strategije dijele se u četiri grupe, ovdje poređane od najmanje do najkreativnije.

1. Adaptacije uspješnih strategija iz vaše industrije

Izvanredan primjer ovakvog pristupa je Shein, kineska kompanija koja je koncept brze mode dovela do krajnjih granica. Dok tradicionalne kompanije brze mode kao što su Zara i H&M svake sedmice lansiraju oko 500 novih artikala, Shein uvodi 1.000 novih artikala svaki dan. Sheinovi artikli su takođe 30-50% jeftiniji od onih koje nude konkurenti. I za razliku od tih kompanija, Shein nema “cigle i malter” prodavnice. Svoje artikle prodaje samo putem svoje aplikacije i web stranice. Takođe se mnogo više oslanja na vještačku inteligenciju (AI), i uzvodno (za otkrivanje trendova) i nizvodno (za optimizaciju proizvodnje). Formula je bila izuzetno uspješna: između 2020. i 2022. Sheinov udio na američkom tržištu brze mode duplirao se sa 18% na 40%.

Rocket Internet je još ilustrativniji primjer. Ova njemačka kompanija “kreativno imitira” uspješne online trgovce i tržnice. Do sada je pokrenuo više od 100 novih kompanija. Većina njih je aktivna u Latinskoj Americi, jugoistočnoj Aziji, Indiji, Kini, Africi i na Bliskom istoku. Među njima je Jumia, online trgovac koji trenutno posluje u 11 afričkih zemalja. Dok su njegovi čelnici koristili Amazonovu strategiju “sve trgovine” kao šablon, oni su je prilagodili afričkim tržištima.

Zamjenik šefa korisničke službe ovako je objasnio ovaj pristup: „Imamo Amazon za cilj pa pokušavamo raditi stvari kao Amazon. Međutim, poslovno okruženje i ovdašnji izazovi nam ne dozvoljavaju da u potpunosti upravljamo Amazonovim poslovnim modelom i stoga moramo modifikovati puno stvari kako bi se uklopili u ovo okruženje.” Na primjer, u Africi postoje mnogi infrastrukturni izazovi. Zbog nedostatka pouzdanih logističkih provajdera trećih strana, Jumia je bila primorana da stvori sopstveni vozni park. Budući da je pristup internetu ograničen u ruralnim područjima, Jumia je morala uspostaviti tim prodajnih agenata opremljenih tabletima kako bi kupcima pomogli da naruče željene proizvode.

2. Uvoz strategija iz drugih industrija

Rukovodioci i preduzetnici rijetko gledaju izvan granica svoje industrije. Ovo je šteta jer strategija koja je pomogla iskoristiti priliku ili neutralizovati prijetnju u drugoj industriji često može biti izvor inspiracije. Analogije je lako napraviti kada postoje velike sličnosti između dvije industrije. Kada je Hubert Džoli imenovan za izvršnog direktora Best Buy-a 2012. godine, američki trgovac na malo je bio u nevolji. Dok bi potrošači i dalje koristili njegove trgovine kao izvor informacija i savjeta o proizvodima, kupovali bi na Amazonu. Best Buy je postao Amazonov izložbeni prostor, zbog čega su njegovi prihodi i profiti naglo pali.

Četiri godine kasnije, Wall Street Journal je objavio: „Best Buy je postigao ono što su mnogi nekada smatrali nemogućim. Uspješno se odbio od napada Amazon.com.” Ovaj preokret uveliko duguje strategiji „prodavnica u prodavnici“ koju je Joly počeo da sprovodi 2013. godine. Ona se zasnivala na uvidu da je Best Buy jedini trgovac potrošačke elektronike s nacionalnim prisustvom u SAD-u. Za razliku od Applea, kompanije kao što su Samsung, Microsoft, Hewlett-Packard, LG ili Sony nijesu imale svoje prodavnice, ali im je trebalo mesto za izlaganje svojih proizvoda i interakciju sa potrošačima. „Prodavnica u prodavnici“ im je dala priliku da u zamjenu za naknadu postave brendirane proizvode u okviru Best Buy prodavnica.

Iako je iznajmljivanje maloprodajnog prostora bila revolucionarna inovacija u maloprodaji potrošačke elektronike, to je uobičajeno u robnim kućama. Francuska robna kuća Le Bon Marché je pionir ovog modela 1852. godine. Za Francuza kao što je Hubert Džoli, paralela je morala biti sasvim očigledna.

Analogije je teže napraviti kada su dvije industrije vrlo različite. Hilti je evropski proizvođač alata. Sredinom 2000-ih bila je u problemima jer je tržište alata postalo komodizovano. Njegovi čelnici su brzo shvatili da ni snižavanje cijene ni poboljšanje kvaliteta alata neće biti dovoljni za vraćanje profitabilnosti.

Rješenje do kojeg su došli inspirisano je lizingom, poslovnim modelom koji je poznat svijetu teških mašina i vozila, ali tradicionalno prilično udaljen od maloprodajne robe. Umjesto kupovine alata, kupci bi plaćali mjesečnu pretplatu kako bi dobili alate na zahtjev. Hiltijev program Tools On Demand značio je da kupci neće morati da ulažu velika sredstva, a takođe će moći da pristupe najnovijim alatima.

3. Kombinovanje strategija iz više različitih industrija

U mnogim slučajevima, nove strategije se takođe mogu kreirati kalemljenjem dodatnih karakteristika izvučenih iz drugih strategija na postojeću strategiju. Dobar primjer je Spotify. Pokrenut 2008. godine, narastao je na preko 500 miliona korisnika u 2023. godini, nadmašujući Apple Music. Osim što pruža muziku na zahtjev, švedska kompanija za striming omogućava korisnicima da se povežu sa drugim korisnicima i kreatorima. Mogu pratiti šta slušaju njihovi prijatelji. Oni mogu dijeliti liste za reprodukciju i pratiti izvođače. Drugim riječima, Spotify je jednostavno spojio konvencionalni striming muzike i društveno umrežavanje u jednoj usluzi. Iako je to prije svega servis za striming muzike, dimenzija društvenih mreža podstiče osjećaj zajedništva koji drži korisnike uključenim osim jednostavnog slušanja muzike.

U drugim slučajevima, preduzetnici biraju karakteristike iz dvije ili više postojećih strategija, dok odbacuju druge, kako bi stvorili nešto novo. Uzmite primjer Huffington Posta, pokrenutog 2005. godine. Kao što je tada napisala njegova osnivačica Arijana Hafington: „The Post je novi internet izdavački poduhvat koji će kombinovati rubriku najnovijih vijesti s inovativnim grupnim blogom na kojem će neki od najkreativnijih umova zemlje razmatrati velike i male teme, političke i kulturne, važne ili jednostavno zabavne.”

Tako je Huffington Post spojio novinarstvo i blogovanje u jednom medijskom poduhvatu. Zadržao je mnoge ključne karakteristike novina (npr. profesionalni novinari, originalno izvještavanje, rigorozne procedure provjere činjenica). Njegovo ime i stil fonta takođe su slični onima vodećih američkih novina. Ali je takođe izbacio neke karakteristike koje se tradicionalno povezuju sa novinama (npr. objavljivanje štampane verzije) i zamijenio ih nekim karakteristikama blogova (posebno kontinuirano ažuriranje). Početkom 2000-ih, web stranice novina bile su prilično statične. Osvježavane su samo jednom dnevno, a interakcije s čitaocima su ostale ograničene. Poređenja radi, blogovi su bili daleko dinamičniji i interaktivniji. Post je spojio najbolje karakteristike oba svijeta.

4. Strategije kreirane od nule

Tri do sada opisane vrste strategija u suštini uvoze ili kombinuju strateške karakteristike koje već postoje. Četvrta i posljednja kategorija sastoji se od novih strategija razvijenih iz prvih principa. Kao što je rekao Ilon Mask, “svedi stvari na njihove temeljne istine i zaključi odatle, za razliku od rasuđivanja po analogiji .”

Ovo uključuje proces u tri koraka: (1) izazivanje konvencionalnog razmišljanja, (2) razbijanje problema na njihove temeljne principe (tj. njihove najosnovnije elemente ili istine) i (3) stvaranje novih rješenja od nule. Mask je uspješno koristio ovaj proces da osmisli Space X-ove pristupačne rakete za višekratnu upotrebu. Njegov prvobitni plan je bio da kupi polovne rakete u Rusiji, ali su bile preskupe. Koristeći razmišljanje o prvim principima, zapitao se zašto su rakete tako skupe (korak 1). Nakon što ih je podijelio na komponente, primijetio je da je cijena materijala samo dva odsto ukupne cijene (korak 2). Stoga je odlučio kupiti materijale (kao što su legure aluminijuma, titanijuma i karbonska vlakna) na tržištu robe i izgraditi vlastite rakete (korak 3).

Razmišljanje o prvim principima ne odnosi se samo na proizvode. Airbnb je poremetio ugostiteljsku industriju omogućavajući pojedincima da iznajmljuju svoje domove drugim pojedincima. Ideja da bi domaćini pristali da iznajme svoje domove strancima i da bi gosti bili voljni da ostanu u kući stranaca je promijenila igru. U početku je naišla na skepticizam. Najmanje sedam velikih istaknutih investitora odbilo je da finansira projekat. Kao što je jedan od njih odgovorio osnivačima Airbnb-a: “Potencijalna tržišna prilika ne izgleda dovoljno velika.” Kako bi shvatili novu strategiju Airbnb-a, mediji su u početku pravili poređenja sa postojećim. Na primjer, Financial Times je objasnio da Airbnb “funkcioniše kao posrednik u stilu eBaya”.

No, osnivači Airbnb-a nijesu koristili analogno rezonovanje da osmisle svoju strategiju. Krajem 2000-ih, konvencionalno razmišljanje u ugostiteljskoj industriji bilo je da je smještaj sinonim za hotele (korak 1). Osnivači Airbnb-a osporili su ovu pretpostavku i identifikovali dvije fundamentalne istine. Prvo, putnicima je potrebno mjesto za boravak. Drugo, neki ljudi imaju slobodne sobe ili nekretnine (korak 2). Nadovezujući se na ova dva principa, stvorili su platformu koja je poremetila hotelsku industriju povezujući putnike koji traže autentičnije (i često jeftinije) iskustvo od hotela sa domaćinima koji su voljni iznajmiti svoje slobodne sobe ili nekretnine (korak 3). Ironično, Airbnb-ovu strategiju sada koriste kao analogiju rukovodioci i preduzetnici u mnogim različitim industrijama (npr. modni Airbnb).

• • •

Zahtjevi različitih kategorija strategija se razlikuju. Prilagođavanje poznate strategije zahtijeva samo poznavanje jedne industrije. Za uspješan uvoz ili kombinovanje strategija potrebno je poznavanje konteksta koji nije vlastiti, a što je veći broj industrija s kojima ste upoznati, veća je vjerovatnoća da ćete identifikovati strategije koje se mogu koristiti kao izvori inspiracije. Ali vrsta kreativnosti potrebna za četvrtu kategoriju zahtijeva povrh toga sposobnost da duboko razmislite o onome što znate.

Naslovna fotografija: Afif Ramdhasuma, Unsplash