Uspon i pad: Svi razlozi propasti Ubera
Za nekoliko dana u Americi će biti objavljena knjiga Majka Ajzaka koja već ima kupce. Novinar uglednog New York Timesa napisao je insajdersku priču o usponu i padu poznate prevozničke kompanije Uber.
“Super Pumped: Bitka za Uber” već sad je podigla mnogo prašine jer detaljno govori o tome kako je Uber varao ne samo svoje vozače, nego i korisnike, te kako je na tome zgrnuo bogatstvo, koje nije ulagao u bezbjednost vožnje, što je bio njihov glavni moto.
Priča počinje 2014. godine kada je Uber u SAD uveo naknadu od jednog dolara pod nazivom ‘Naknada za sigurnu vožju’. Opisali su to kao trošak obuke njihovih vozača sigurnoj vožnji – kao ulaganje u sigurnost svojih klijenata. On je obuhvatao finansiranje redovnog servisiranja vozila i njihove kontrole, zatim obrazovanje vozača i razvoj bezbjednosnih mjera u aplikaciji.
Ali, kako prenosi Express.hr, sve to je bila zabluda. Uberova marža od jednog dolara bila je uglavnom fiksna i iznosila je oko 20 do 25 odsto od cijene, a ostatak je pripadao vozaču. Prema riječima zaposlenih koji su radili na projektu, naknada za sigurnu vožnju osmišljena je prvenstveno kako bi se na svakoj vožnji dobilo jedan dolar čiste zarade.
S vremenom, pokazali su sudski dokumenti, kompanija je prihodovala gotovo pola milijarde dolara a da novac ni približno nije bio uložen u poboljšanje bezbjednosti.
U to se vrijeme edukacija vozača o sigurnosti u saobraćaju svodila tek na kratki video-kurs a bezbjednosne opcije u aplikaciji nijesu bile prioritet još godinama kasnije. Kompanija je bila suočena s rastućim troškovima osiguranja i provjerama osiguranja vozača, ali i mogućom tužbom zbog lažnog marketinga.
Uber je morao za sve to platiti oko 30 miliona dolara – zapravo tek djelić onog što je zaradio od ‘naknade za sigurnu vožnju’. Danas, dvije godine nakon što je s čelnog mjesta otišao Uberov osnivač Kalanik i na njegovom mjestu sjedi Dara Kosrovšahi, Uber je daleko od one moćne kompanije koja je to nedada bila.
Kao privatni star-up, Uber je na samom vrhuncu vrijedio 69 milijardi dolara. No, davno su prošla vremena kada je na njihovoj zabavi, koji je Kalanik organizovao za zaposlene, pjevala ekskluzivno Beyoncé. Doduše, platili su je tada u dionicama koje su u tom momentu vrijedjele 6 miliona dolara, da bi im uskoro još i porasla vrijednost.
Od tada Uber je sve više tonuo, a danas u gradovima poput Njujorka čak razmišljaju da im zakonodavci povećaju plate. Zamrla je i ideja Uberovih autonomnih automobila, ako ikad i bude realizovana, a kompanija se sve teže nosi s troškovima vozača.
U avgustu, Uber je, kako piše autor knjige, zabilježio do sada najveći tromjesečni gubitak od čak 5,3 milijarde dolara, jer se u sve više gradova suočava s moćnim konkurentima koji nude vrlo sličnu uslugu.
Kosrovšahi je upravo ovih dana pred velikim izazovom. Otpušta stotine zaposlenih u marketingu, pa čak i umjesto tradicionalnih balona s helijumom, zaposleni koji slave godišnjicu zaposlenja u Uberu dobijaju naljepnice..
Ovih dana jedan od radnika pitao je da li će se otpuštati i zaposleni u inženjerskom odjeljenju, iako je to bila kompanija koja je nekoć bez problema angažovala najbolje stručnjake za kodiranje.
Kako je nastao Uber
Pokrenuo ga je Kalanik, zahtijevajući od svojih zaposlenih ne samo poslušnost, nego vjeru u kompaniju i njegove ideje. Tražio je sljedbenike. Jer u Silicijumskoj dolini magična je riječ ‘osnivač’. To nije samo titula i pozicija u firmi, to je stav.
“Ja sam to napravio, ja sam izmislio iz ničega nešto i udahnuo tome život.”
Kult osnivača ili obožavanje ‘utemeljivača’ nastao je kao najvažnija religija u Silikonskoj dolini ih više kvazireligioznih filozofija. San Francisco 60-ih prigrlio je seksualnu, hipi-acid revoluciju nadahnutu snovima o oslobođenoj svijesti i utopijskim zajednicama. Ova kontrakultura protiv sistema, iznenađujuće se dobro uklopila s novijim idejama o efikasnosti pojedinačne pohlepe i evanđelju kreativne destrukcije.
Tehnolozi su počeli da izmišljaju usluge kako bi iskorijenili dotadašnje strukture moći i stvorili nove načine funkcionisanja društva. Tokom decenija tako su nastali Apple, Netscape, PayPal i – Uber.
Kalanika su opisivali kao tipa koji je, u čemu god se takmičio s drugima, morao pobijediti i samo je težio dominaciji. Start-up se najprije zvao UberCab i nudio je visokokvalitetnu uslugu a onda je 2011. shvatio da bi od firme mogao napraviti globalni brend.
Vizija je bila da se proširi po svim gradovima u Americi. No, na putu su mu stajali tradicionalni taksisti koje je nazivao ‘taxi-kartelima’ i koji nijesu baš bili spremni prepustiti mu tržište vrijedno milione dolara. To znači da je Kalanik morao pridobiti sljedbenike koji su bili spremni da učine sve što je potrebno da bi se pobijedilo. Zbog te odluke Uber i danas plaća ceh.
Da bi vodio lokalne podružnice širom svijeta, Kalanik je zaposlio ‘oficire’ koji su mislili kao i on. Nemilosrdne i sigurne da nikad neće izgubiti, te da će pružati prevoz ‘siguran kao što je to tekuća voda’.
Na čelna mjesta dovodio je po drugim gradovima ljude koji bez ikakvog iskustva u vođenju firme, ali su ga znali slijepo slijediti. On im je ipak vjerovao da su sposobni da vode biznis i postajali bi tako kvazi-šefovi kojima bi davao autonomiju da donose glavne finansijske odluke.
Dajući im moć i samostalnost, mislio je da je to puno bolje nego da mikro-upravlja sam u svakom gradu. U neku ruku to je bila i pametna odluka. Rođen u Majamiju, lokalni šef je sposobniji da uvede Uber u svoj grad nego li neko iz San Franciska. No, ubrzo se to pokazalo katastrofom.
Često puta se lokalni šefovi nijesu dovoljno nadzirali, pa bi u promociju znali da potroše i sedmocifrene dolarske iznose. Osim toga, u predstavništvu u Njujorku su njegovali bolesni ‘bratski’ odnos koji je završio otkazima i prijavama za seksualno uznemiravanje.
U Indoneziji, Indiji, Kini i Maleziji, Uber je postao meta raznih inspekcija zbog podmićivanja policajaca. Osim toga, počeli su i s programom lizinga, Xschange. Uber je shvatio da može privući hiljade novih vozača ali mnogi nemaju mogućnost da podignu kredit i kupe automobil. Stoga im je to omogućio Uber. Kompanija je počela davati automobile u zakup rizičnim pojedincima.
Odjednom je pristiglo hiljade novih vozača, menadžeri su dobili ogromne nagrade ali ubrzo su uslijedile i neželjene nuspojave. Porastao je broj saobraćajnih nesreća, a za to su bili odgovorni novi vozači.
Menadžeri su ovim potezom moralno hazardirali – povećali su troškove osiguranja za automobile i stvorili lošu sliku u javnoj percepciji. Umjesto očekivanog troška od 500 dolara po jednom iznajmljenom automobilu, trošak je bio vrtoglavih 9.000 dolara i isplativost je bila sve manja i manja, pa su se smanjile i plate vozača.
Budući da je jedino pravilo za svaki start-up, a naročito onaj u Silicijumskoj dolini – rast i samo rast, to je vrijedilo i za Uber. Morao se širiti. To su od njega tražili investitori. I proširili su se na južnoameričko tržište.
Kalanik je zadužio Eda Bakera, bivšeg izvršnog direktora iz Facebooka, da ode u Brazil i uvede Uber u Sao Paulo i Rio de Žaneiro. No, Uber je tamo dopustio klijentima da se prijave bez temeljne provjere identiteta, samo na osnovu e-maila – koji je često bio lažan, ili broja mobilnog telefona.
Budući da Brazilci za taksi usluge uvijek koriste samo keš, vozač bi, na kraju radnog dana često kod sebe imao hrpu novca. I onda bi u akciju krenule ili bande ili konkurencija. Napadali bi vozače i otimali im pazar a nerijetko i automobil.
Uberovi vozači postali su pokretne mete. Naravno, Kalanika i druge Uberove šefove sudbina vozača u Brazilu nije nimalo zanimala. Zanimalo ih je širenje na nova tržišta. Konačno, nakon velikih pritisaka, uveli su u aplikaciju GPS, ali tek nakon što je ubijeno 16 njihovih vozača.
Istina je da je u početku Uber bio zaista prosperitetna kompanija. Jedan njihov klijent, u samim je počecima prepoznao vrijednost Kalanikovog start-upa i ispisao mu ček od 5.000 dolara kojim je otkupio dionice. Nakon nekoliko godina, one su vrijedile tačno 1,5 miliona dolara. No, nakon IPO-a svi koji su prodavali Uberove dionice su otišli u crveno. Vrijednost dionica pala je za vrtoglavih 2 milijarde dolara i taj će se trend, kako najavljuje Kosrovšahi, nastaviti do 2021.
Na posljednjem okupljanju zaposlenih, na kojem su se služili McDonald’sovi burgeri, Kosrovšahi im je rekao: “Od danas za pet godina sve kompanije koje će ići na inicijalu ponudu dionica, i stajati ovako na našem mjestu, vidjeće što smo sve postigli. Svi oni će reći – ‘Dovraga, želimo i mi biti Uber!’. Možda. A možda će se pitati – ‘Uber? Koji Uber?’
